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杨国安是谁？

在腾讯最高决策机构——16人构成的总办里，杨国安是一个独特的存在。他很少发言，人们有时会忘记他也在场。六万多名员工常常困惑，杨国安究竟是谁？

在腾讯，这六万多人分布在各个角落里，每隔一年，每个人都会跳进一个九宫格，接受360度的考察。他们也会表达对公司的情绪，这些满意或者不满抽象成上百万个数据，最终流入腾讯滨海大厦40层的一间办公室。杨国安就坐在那里。

作为腾讯集团人才系统的重要设计者，杨国安不为人所知。可以说，不为人知就是他成功的一部分。杨国安年近六十，也许是这家公司最年长的人，他长着一双沉静的眼睛，看上去总是在倾听，而在你停顿的间歇，他会利索地说一声“OK”，那种声调表明，要点已被掌握。

这就是他的工作：拨去纷繁，抵达本质。每一年，透过这百万个数据，他观察这家公司的情绪，确保它运转正常。当“员工敬满度”的曲线出现异动，涉及的高管就必须行动了。

他就是腾讯集团高级管理顾问杨国安。

在此前召开的2020（第十九届）中国企业领袖年会上，杨国安表示当今大环境的改变，逼着企业调整战略，但是需要企业组织能力与之配套，才能最终实现这些战略。

谈及“企业如何打造组织能力，确保战略的实施”时，杨国安提出三个问题：

明确战略后，

公司需要具备什么样的组织能力？

他认为，组织能力要确认什么因素是最关键的。“比如华为在通信设备、智慧终端领域能够打败这么多强的竞争对手脱颖而出，是这个团队具备三个很强的战斗力。

• 一个是非常以客户为中心；
  

• 二是技术不断创新；

• 三是具备全球经营管理能力”。

  
  

组织能力最终如何实现？

杨国安认为有三大支柱。

1. 员工能力；

2. 要创新，要服务；

3. 员工治理。

“创新也好，服务也好，有没有给主管员工相应的、关键的管理资源跟支持，最主要是权责。比如你要创新，允不允许他做一些不是他分内的事情，允许他尝试一些新的东西”。

主管是否具备创新行为？

“大数据的时代，能不能实时地给前线的员工知道现在公司的经营情况，马上做出相应的决策跟行为很重要”。

杨国安表示，上述三个支柱是解决组织能力、打造团队的三个问题。

1. 员工会不会做这个事情。

2. 员工会做了，但愿不愿意做。

   “他会做，不等于愿意做。他不愿意做，可能有很多原因”。一，不愿意做，因为跟发财无关系，你整天让我赚钱，但是考核我的是我的销售额，当然他不愿意做。二，他为什么不愿意呢？因为创新一旦失败，代价很大。

3. 员工会做，也愿意做了，你允不允许他做？能不能让员工很容易把创新或者服务、或者其它组织能力的事情做出来。

“很多公司越大的时候、越复杂的时候，花了大量的时间耗在公司内部的管理，因为流程不顺畅，跨部门就困难，上面给它授权不够，变成他要推动这个事情，内部花了大量的时间跟精力”，杨国安强调，打造组织能力，三个支柱都要强，不能只有两个。

当前，企业面对着变化非常快，竞争非常激烈，客户要求越来越高的竞争环境，要想持续成功是很难的。在杨国安看来，企业持续成功有两个因素非常关键，一是要找到正确的战略方向，与时俱进。二是团队的执行力要比竞争对手更快、更好。

面对复杂多变的市场环境，如果企业的战略跟不上时代的变化，就会被时代淘汰。杨国安以互联网通信行业举例，过去20年很多技术发生变化，带来的结果是造就了一批企业，也淘汰了一批企业。“上个世纪末期98年、99年，PC互联网时代来了，结果在美国造就了亚马逊、雅虎、Google，中国的BAT也是那个时候出来的，造就了一批企业，当然它也会冲击淘汰一批企业”。

“2010年移动互联时代，能够联接一切。在欧美造就了instagram，在中国造就了微信、滴滴、美团、字节跳动这些企业，又造就了一批企业。当然移动互联时代来的时候你跟不上这个风口就掉队，必然被淘汰”，他说。

除了抓住风口外，企业能不能够比竞争对手更快、更好地掌握机遇，也是重中之重。

杨国安以美团举例，“2010年时候的千团大战，或者近期的外卖、到家的行业里，大家都看到这个风口了，竞争很激烈，但是为什么最后美团能够脱颖而出？

风口看到了，很重要的是握不握得住，最主要是看这个团队的组织能力、战斗力，你的铁军有没有向美团这么厉害”。

为什么企业要关注组织能力建设呢？因为这是被逼出来的，逼出来的原因是环境改变了，逼着企业必须调整战略，才能抓住成长获利的空间。杨国安表示，战略一旦调整，企业的组织能力必须能够配套，能够把战略实现。

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注：文章内容来源中国企业领袖年会杨国安教授演讲，部分图片来源网络。

。文版 | 门春苗  图 |中企图库 。

 。记者 | 孔祥玮  审 | 编辑部 。