作者 | 陈东升 泰康集团董事长兼CEO

来源 | 《哈佛商业评论》

泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。

我1992年开始创业，先后创办中国嘉德和泰康。在经营企业过程中，我最关心的是战略，一直在思考战略相关问题。

企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。

泰康经历了三次关键战略调整：2001年，做大规模，开启全国布局;2009年，回归寿险本源，开启价值转型；第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，泰康用10年时间布局医养板块，最终在2017年形成深耕寿险产业链，打造大健康产业生态的全新战略。

每一次战略的转变，都将泰康带往一个新高度。泰康的长期发展说明，战略决定一切。

定位决定战略

正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大鱼，所以一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。企业越大，才能承担更大的社会责任。

对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。

长期看人口，一要关注人口结构的变化。二要关注人口需求的变化。最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。

企业家应该抓住最具消费能力的群体，根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

资料来源：OECD，联合国经济和社会事务部人口司，泰康保险

中期看结构，主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。

中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主；数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头；而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢？

只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。

创新是企业发展壮大的第一要务，这已经是所有企业的共识。

复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。

连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。

当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。而寿险行业这四个因素都具备。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。产品根据客户定位来设计，什么样的客户，就给他什么样的产品和服务。

客户定位定清楚，才有明确的产品。泰康 2007年决定进军养老产业，将美国 CCRC 养老社区概念带到中国，还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现虚拟保险和实体养老服务相结合。

后来还把客户、产品与销售队伍，构成了一个全新的经营“金三角”，甚至是一个全新销售的生态。

战略来源于实践

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。

所以泰康那时候就放慢脚步，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。

但是泰康自己心里清楚，只要做好一定能够成为《财富》世界 500 强企业。

到2000年前后，中国加入WTO的形势已经比较明朗，金融业面临对外开放，国家也鼓励企业做大做强。

在这种情形下，泰康抓住机会，引入11亿元外资，并在短短三年内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司，基本完成机构全国网络化布局，为下一步做大规模打下了良好基础。

• 一是从2002年开始，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，到2006 年收入达到200亿元。

   

• 二是泰康在2006年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超过2000个县域网点。

2009年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值经营，一是夯实县域机构，经营重点回归中心城市；二是逐步减少短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

泰康在做大做强寿险主业同时，也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业，走的是金融宽带的道路，现在又走向金融科技。

但是平安金融宽带的路泰康走不了，一是金融牌照的窗口已经过去；第二是市场越成熟，专业化就越重要。

2007年，我们发现养老服务业可能是一个好的方向，开始尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。

对于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。

养老和寿险是天然匹配，真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——长坡即全生命周期，就是“从摇篮到天堂，客户活着的时候我们为您服务，上了天堂，我们还为您站岗”；宽道即服务领域要足够宽——活力养老、高端医疗、卓越理财、 终极关怀，让人长寿、健康、富足的服务全部涵盖；厚雪是面向中产及以上的客户。

只有满足这三个条件，泰康才能像滚雪球一样越滚越大。

除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。

泰康成立时就确立了专业化、市场化、规范化的价值观，在这20多年的发展过程中，公司从一个单一的寿险公司发展成多元的金融保险服务集团，正迈向大健康产业生态体系；虽然战略经过三次大的调整，但是从来没有偏离过这个价值观。

并且在经营实践的过程中，泰康不断升华对人寿保险的认识，把公司的价值观提升到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命，这也跟泰康的大健康战略相辅相成、相得益彰。

所以在这个基础上，泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大健康产业的金融保险服务集团，让人们更长寿、更健康、更富足”。

企业竞争的本质是公司治理的竞争

治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。

治理结构一定要建立在阳光透明原则的基础上，只有这样，管理层才能够深入理解股东和董事会的意志，才能够透彻地理解公司战略，才会形成执行力。

良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。

我从做泰康第一天起就非常重视股权结构，经过多年发展，逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。

找股东就像找对象，股东不和谐经常扯皮，企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。

现在互联网企业发展的方式是速成，这个速成的过程也就是融资的过程，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的治理结构是一个挑战。

董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。

• 一是要有一位宏观经济学家，因为泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场，必须密切关注宏观经济走势；

• 二是要有一名审计师，主要是监控风险，要找最好的审计师，帮公司严厉地看着所有财务风险;

• 三是一位科技领域的代表，现在技术的发展日新月异，必须要有这方面的专家。
  

同时，要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。

通过观察，泰康发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。

这样一种结构，有着很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力，而且也往往容易成为新时代技术创新的主导者和推动者。

战略共识就是执行力

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。

执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识，在这个方面，泰康是有教训的。

2006 年泰康开启县域保险战略，所有干部不理解，但那时候我觉得自己是董事长也是CEO，自己说什么他们去做就行了，强行推这个战略。他们迫于压力做了，但动作变形，严格讲应该是“失败”了。

这件事教育了我，后来再制定新的战略时候，一个很重要的经验，就是一定要在董事会形成高度的共识、经营高管层形成共识、核心干部和基层骨干形成共识。

到 2007 年泰康开始进军养老产业，我就特别重视共识的达成。

2008年我考察了美国和其他国家与地区很多养老社区，最终决定把美国的模式带到国内，在整体战略推动之前，公司的董事参观了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家感慨万千，觉得公司医养战略非常正确。

进军养老之后，泰康又从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和健康路线。

战略共识就是执行力，没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。

所以我常常讲资源服从战略，所有的CXO首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够把战略在各自板块落实。

所以我说共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。

战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单，说明对战略的理解越深刻。泰康大健康产业生态体系的战略，简单说就是“长寿、健康、富足”这 6 个字。公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这6字战略目标展开的。

我讲用人，就是两点，一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才。二是，不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。

总结泰康的24年，我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守，可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。

其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化，规避商业模式的风险；坚持市场化，走亲清政商关系的道路，规避政治风险；坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好学生。

企业家要坚持商业理想主义，做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作，不断积累、不断思考、不断创新。这些年从房地产到互联网，大家年年谈风口，但泰康专注于保险，也没人觉得这是个大产业。

泰康就是认准了这个方向，天天琢磨，在这个方向上持续创新，就有了泰康现在的成绩。

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